Автовокзал Орск

Андрей Крылов: Работали бы лучше, да Союз переработчиков отходов и КТПП ставят палки в колёса

Андрей Крылов: Работали бы лучше, да Союз переработчиков отходов и КТПП ставят палки в колёса

Подробности

Опубликовано: 03.06.2020 07:01

В СССР в обиходе часто встречалось такое высказывание: «Идя навстречу многочисленным пожеланиям трудящихся…». Вот и корреспондент НИА-Калининград, идя навстречу многочисленным рекомендациям руководителей ранее проверенных им предприятий по переработке отходов, выехал в названное предпринимателями место — ООО «Золотой ресурс».

     Адрес и как его отыскать подсказали. Это предприятие по переработке и утилизации отходов расположено в черте города Калининграда на улице Суворова,54, в промышленной зоне бывшей автобазы 1115 «Совтрансавто». Общество зарегистрировано в 2011 году, руководит им Крылов Андрей Владимирович.

      Накануне, 2 июня 2020 года, вооружившись полученными сведениями, выехали с утречка пораньше по указанному адресу. На предприятии встретили нас настороженно, но не агрессивно. Узнав о цели прибытия корреспондента, предложили немного подождать директора предприятия. На просьбу, можно ли поснимать территорию, ответили утвердительно. «Снимайте что хотите, только нас не фотографируйте». Что же, давайте прогуляемся и посмотрим вместе.

    В нескольких метрах от въезда на территорию, у дверей склада на земле свалена куча кинескопов. Интересуемся, почему не в складе, а на улице? Ответ обескуражил: «В складе нет места».

    Заходим в складское помещение. Действительно, чего тут только нет – компьютерные платы, разбитые сканеры и принтеры, но место для кинескопов, думается, всё же нашлось бы. Сопровождавшая корреспондента сотрудница с улыбкой уточнила: «Здесь наша Мурка квартирует,- и, взяв в руки из стоящей у двери коробки двух рыжих котят, поинтересовалась:- не хотите взять одного?  

     Выходим из склада и идём дальше. Штабель панелей, похоже, также не поместился в складское помещение. Но эти хотя бы уложены на поддоны и прикрыты сверху брезентом. А вот за складом – форменное безобразие. Прямо не земле лежат не переработанные останки оргтехники.

     На относительно небольшой территории предприятия припарковано несколько автомобилей, в том числе и для перевозки ГСМ. Видимо, пожарная инспекция усмотрела бы в этом нарушение, ведь в случае возгорания пожарным машинам здесь и развернуться было бы негде…

     Тем временем подъехал директор. Познакомились. Прошу показать лицензию на выполнение данного вида работ, а также Устав предприятия. Как это ни удивительно, но все документы на месте и, насколько можно судить, в порядке.

      У автора этих строк было несколько вопросов к руководителю, и Андрей Крылов согласился на них ответить.

     — Андрей Владимирович, вы считаете, что вот такое хранение отходов соответствует санитарным нормам?

     — У нас в основном всё хранится на складе, но в данное время возникли некоторые сложности с вывозом вторичного материала, поэтому кое-что храним на улице. Делаем это, стараясь не наносить вред экологии – складываем на поддоны, укрываем брезентом…

     — Конкуренция на региональном рынке переработчиков отходов большая?

     — Достаточно большая, но это не проблема. Трудности возникают, как я уже сказал, с вывозом вторичного материала с территории Калининградской области через трансграничные перемещения. Мы, в частности, вывозим производственный пластик, платы, стекло и прочие изделия.

     — Откровенно говоря, такое странно слышать. Региональные власти должны быть заинтересованы в вывозе вторичного материала, а вы говорите о трудностях.

     — Я бы не стал грешить на власть. Помощь в решении этой задачи нам могла бы оказать Торгово-промышленная палата региона. В двери этого учреждения мы давно и настойчиво стучимся, но, по настоятельным просьбам председателя Регионального союза переработчиков отходов Святослава Лавриненко, наши просьбы постоянно отклоняют.

     — Говорят, что ваше предприятие когда-то входило в состав этого Союза. Почему вы вышли из него?

     — Не видел конструктивности и адекватности в его работе, поэтому счёл необходимым покинуть его ряды.

     — Конкретнее, пожалуйста.

      — Все производственные вопросы решались исключительно в интересах одного человека – председателя Святослава Лавриненко. В интересах предприятий — членов Союза — никакие вопросы не решались.

     — Как часто на предприятии бывают проверки?

     — Отвечу так: скучать нам не дают. Росприроднадзор, природоохранная прокуратура, Роспотребнадзор, санитарная служба, пробирная инспекция – один раз в год нас обязательно проверяют. Как правило, такие проверки проводятся по жалобам наших конкурентов, в том числе и Святослава Лавриненко.

     — Много нарушений выявляют?

     — Мы же производственное предприятие, и у нас не может быть всё идеально. Вот вы сегодня увидели то, что увидели, но уже к концу рабочего дня большая часть будет убрана. Однажды сотрудники природоохранной прокуратуры приехали на предприятие, кстати, как всегда без предварительного уведомления, а нам только привезли и сгрузили отходы. В результате – штраф.

    — Уточните, сколько сотрудников у вас работает и откуда они родом?

     — У нас 15 сотрудников, все они уроженцы города Калининграда. Каждый из них прошёл обучение и имеет допуск к работе. Предвидя ваш очередной вопрос, замечу, что все они трудоустроены официально, люди получают «белую» зарплату, все отчисления предприятие делает своевременно.

    — Последний вопрос: можно сфотографировать рабочих вашего предприятия?

    — Здесь не все работники, но, если они не против, я не возражаю.

Фото НИА-Калининград

Читайте также:

Убийцы природы квартируют в Центральном районе города Калининграда:- http://39rus.org/news/incidents/36656

» ).closest(‘div’).attr(‘style’,jQuery( this ).attr(‘style’)).css(‘width’,jQuery( this ).attr(‘width’)).append(«

Андрей Владимирович Крылов (Москва) — тренер — отзывы, контакты, расписание тренингов — Все Тренинги .ру

Известный маркетолог, управляющий партнёр Living Eyes Consulting.

Опыт работы с категориями:

• финансы и страховые компании,
• фармацевтика,
• продукты питания,
• строительство,
• алкоголь,
• табак,
• туризм и развлечения,
• СМИ,
• ювелирка,
• розничная торговля,
• социальная и политическая реклама,
• B2B и др.

Более 160 проведённых семинаров, тренингов, выступлений, более двух сотен написанных статей и комментариев.

Образование:

• МГУ им. М.В. Ломоносова (социолог и психолог),
• РХТУ им. Менделеева (инженер),
• АНХ при Правительстве РФ (школа А.И. Пригожина).

Ключевые компетенции:

• Разработка, реализация стратегии развития компании, политики маркетинга, продвижения (A/BTL, PR, креатив), трейд-маркетинга, развития дистрибуции и управления торговыми марками.
• Управление отношениями с клиентом, создание и внедрение программ лояльности.
• Проведение маркетинговых исследований и конкурентной разведки.
• Обучающие технологии для руководителей и владельцев бизнеса, а также для специалистов в области маркетинга, продвижения, инноватики. Создание обучающих программ под задачи и потребности компании.
• Коучинг владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Технологии личного продвижения.

Андрей Крылов — оценки и отзывы

Андрей Крылов: «Главное, чтобы молодёжи было интересно работать»

— Андрей Владимирович, каков Ваш путь в профессию? И как Вы из Сибири оказались в Гатчине?

— Я окончил Иркутский высший военный авиационный инженерный институт. После получения диплома служил в Сиверском авиационном полку. Туда приехал молодым лейтенантом, дослужился до капитана. По окончании контракта устроился на 218 авиационный ремонтный завод на должность начальника участка.

Конечно, было тяжеловато. Но у меня характер военнослужащего. Задача поставлена — стал настойчиво осваивать новое дело, втянулся.

Через четыре года мне предложили должность заместителя начальника цеха №8. Этот цех – один из самых сложных. Здесь происходит ремонт авиационных двигателей: токарная обработка, малярные работы, цветная дефектоскопия, дефектация, сварка.

В восьмом цехе я проработал два года. Затем руководство предприятия предложило мне возглавить сборочный цех №3, расположенный на производственной площадке в поселке Войсковицы. Цех специализируется на ремонте и сборке двигателей большой размерности, в нем работают свыше двухсот человек. Чтобы упорядочить работу, я углубился в самые разные сферы деятельности.

Безусловно, мне было очень интересно реализовать себя на новом месте. Это был период преобразования всей площадки, расположенной в Войсковицах. Со временем собрал в цехе команду, с которой мы успешно реализовали все наши проекты. А год спустя главный инженер завода Полина Алексеевна Ишкинина предложила мне стать ее заместителем и возглавить проект по созданию производственно-технологического комплекса по ремонту двигателей большой размерности. В 2016 году, в канун 75-летия 218 АРЗ, после масштабной реконструкции этот стратегически важный для предприятия объект был введен в эксплуатацию.

Сейчас перед нашим заводом открыты новые горизонты. В январе 2019 года 218 авиационный ремонтный завод был реорганизован путем присоединения к нему 570 АРЗ и 712 АРЗ. Таким образом, заводы, расположенные в Ейске и Челябинске, стали филиалами гатчинского предприятия. Под руководством управляющего директора Дмитрия Юрьевича Виноградова мы создаем современный производственный центр специализации по ремонту авиационных двигателей в контуре Объединенной двигателестроительной корпорации. Этот новый этап развития завода я встречаю в новой должности – заместителя управляющего директора по общим вопросам – и стараюсь сделать все возможное, чтобы грамотно решить те масштабные задачи, которые ставит перед нами управляющая компания.

— В свете этих событий предприятию наверняка нужны молодые талантливые кадры? Что сегодня готов предложить 218 АРЗ для привлечения молодежи? Какие есть программы по наставничеству и повышению квалификации?

— Мы всегда открыты для общения. Каждый год к нам на завод приезжают десятки студентов с преподавателями на ознакомительные экскурсии: посещают цеха, музей истории авиационного двигателестроения и ремонта.

Мы тесно сотрудничаем с Государственным институтом экономики, финансов, права и технологий. Привлекаем студентов-практикантов в технологические отделы, в производственные цеха. В прошлом году около 40 студентов пришли на производственную практику. Многие оста-лись работать после окончания института.

В рамках реализации программы Государственного образовательного заказа Ленинградской области по направлению от АО «218 АРЗ» в профильных вузах обучается пять студентов: А.А. Блохина, Е.М. Шаронов, Д.М. Степанов, Д.А. Поляков, Н.С. Дегтярев. В 2018 году окончили обучение в вузах и трудоустроены на предприятие два молодых специалиста – А.Ю. Сафонов и В.В. Калашников

По направлению от АО «218 АРЗ» проходят обучение не только будущие молодые специалисты, но работники завода. В прошлом году я окончил ГИЭФПТ и получил диплом именно по своему профилю – «Производственный менеджмент».

Стоит добавить, что сейчас средние и высшие учебные заведения не готовят специалистов по ремонту авиадвигателей. Это сложная специфика. Поэтому на 218 АРЗ особое внимание уделяется обучению вновь принятых сотрудников, повышению их квалификации. И огромную роль в этом процессе играют именно опытные наставники. Это слесарь-сборщик двигателей Николай Александрович Туманов, дефектовщики авиационной техники Ирина Евгеньевна Крылова и Галина Ивановна Копьева, старший инженер технолог Людмила Анатольевна Шегунова, шлифовщик Николай Сергеевич Филин и оператор станков с ЧПУ Андрей Владимирович Захаров, токарь Владимир Леонидович Есипов, слесарь механосборочных работ Павел Юрьевич Кондратьев и полировщик Сергей Леонидович Головин, многие другие…

— Кто помогал Вам? Кого бы Вы назвали своими наставниками?

— Я очень благодарен всем своим наставникам за доверие и помощь. 

Моим самым первым наставником был контрольный мастер цеха №8 Владимир Александрович Рытов. Большую поддержку оказала главный инженер предприятия Полина Алексеевна Ишкинина. Огромную роль в становлении сыграл бывший управляющий директор завода Александр Владимирович Игнатьев. Он помогал личным примером, поддержкой инициатив.

— Экскурсии, привлечение внимания студентов и школьников, обучение по целевым направлениям… Люди приходят на производство. Что вы делаете, чтобы они остались?

— Главное, чтобы молодежи было интересно работать. Важную роль в этом играют наши социальные программы, стабильная заработная плата, возможность карьерного роста, атмосфера в коллективе.

Особое внимание мы уделяем сплочению сотрудников. Например, через спорт. У нас сформирована отличная футбольная команда, сотрудники завода ежегодно участвуют в Спартакиаде трудовых коллективов Гатчины, во внутризаводских соревнованиях, занимают призовые места. В апреле мы создали свой спорткомитет и стали заявляться в турниры по различным видам спорта.

Спортивные увлечения поддерживает руководство предприятия. Спасибо нашему профсоюзному комитету, который выделяет средства на форму и аренду зала, поездки на соревнования, поощрения призеров.

— 218 АРЗ оказывает большое влияние на жизнь Гатчины и района.

— Конечно, ведь наш завод – прежде всего ответственный налогоплательщик, и здесь работают многие гатчинцы и жители Гатчинского района. Есть много крепких семейных династий. Завод и заводчане принимают активное участие в жизни города — в праздниках, субботниках, спортивных турнирах. Встречаем делегации, проводим экскурсии. В дни освобождения Гатчины от фашистских захватчиков помогли в организации встречи ветеранов из городов воинской славы. Недавно оказали помощь по ремонту помещений одной из гатчинских школ, детскому саду, благотворительному кафе «ДоброДомик». Гатчинцы нам благодарны, и это вдохновляет.

— Спасибо за интервью.

Крылов Андрей Николаевич | Избиратель

Представительный орган поселения

Кемеровская область

Совет народных депутатов Спасского городского поселения

Сторонник

Представительный орган поселения

Кемеровская область

Совет народных депутатов Сосновского сельского поселения

Сторонник

Представительный орган муниципального района и городского округа

Кемеровская область

Совет народных депутатов Полысаевского городского округа

Член партии «Единая Россия»

Представительный орган муниципального района и городского округа

Кемеровская область

Совет народных депутатов Кемеровского муниципального округа

Член партии «Единая Россия»

Представительный орган поселения

Кемеровская область

Совет народных депутатов Казского городского поселения

Член партии «Единая Россия»

Представительный орган муниципального района и городского округа

Кемеровская область

Совет народных депутатов Тяжинского муниципального округа

Сторонник

Представительный орган муниципального района и городского округа

Кемеровская область

Совет народных депутатов Промышленновского муниципального округа

Член партии «Единая Россия»

Представительный орган муниципального района и городского округа

Кемеровская область

Совет народных депутатов Гурьевского муниципального округа первого созыва

Член партии «Единая Россия»

ИП Крылов Андрей Владимирович: расписание автобусов, отзывы

За операцию по оформлению возврата платежей за неиспользованную маршрутную квитанцию взимается комиссия перевозчика. Возврату подлежит:

При возврате денежных средств за неиспользованные маршрутные квитанции сервисный сбор продавца возврату не подлежит, за исключением случая отмены рейса перевозчиком.

При отмене рейса по вине перевозчика пассажиру возвращается вся сумма, уплаченная при оформлении маршрутной квитанции, включая сервисный сбор.

Для оформления возврата маршрутной квитанции необходимо заполнить заявку на возврат. На каждую маршрутную квитанцию заполняется отдельная заявка. На электронную почту, указанную при оформлении маршрутной квитанции, будут отправлены уведомления о возврате билета и денежных средств. Приём заявок прекращается за 1 час до отправления автобуса. Если до отправления автобуса остаётся меньше часа, необходимо обращаться к перевозчику, контакты указаны в маршрутной квитанции.

Андрей Владимирович Крылов (Москва, Санкт-Петербург) — тренер — отзывы, контакты, расписание тренингов — Самопознание.ру

Тренер речевых коммуникаций. Практикующий оратор.

Специалист в сфере риторики, командообразующих мероприятий, публичных выступлений и самопрезентаций. Большой опыт в event индустрии и в организации корпоративного обучения.

Эксперт бизнес академии 21 century, Москва.

Опыт работы в пяти странах на трёх языках.

Профессиональный опыт:

• Организация и проведение успешных сценических мероприятий на самых разных уровнях. Более 12 лет опыта.
• Опыт проведения успешных тимбилдингов разных форматов. От 9 до 320 человек. Более 9 лет.
• 7 лет опыта организации открытых и корпоративных тренингов на развитие речевых и межличностных коммуникаций.
• 6 лет — разработка обучающих мероприятий под запросы и нужды клиента.
• 5 лет — организация и проведение обучающих конференций, деловых игр, турниров по дебатам, ролевых игр в реальности.

Компетенции:

• Разработка и проведение тренингов и семинаров в области командообразования, управления, продаж и переговоров.
• Проведение обучающих тренингов для линейного персонала компании и руководства.
• Разработка и проведение тренингов под запрос бизнеса.
• Разработка и проведение тренингов по развитию личной эффективности: конфликт-менеджмент, тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, публичных выступлений и т.д.
• Проведение управленческих тренингов (управление продажами, набор и адаптация сотрудников, самоменеджмент, целеполагание, менеджмент в стиле коучинг и т.д.).
• Проведение тренингов (продажи, сервис, клиентоориентированность, работа с возражениями и т.д.).
• Написание методических пособий и памяток.
• Проведение аттестации сотрудников.
• Составление отчётности о проделанной работе.
• Проведение личных консультаций, коуч-сессий для частных клиентов.
• Дизайн и разработка программ обучения по коммуникативным курсам.
• Проведение и модерация международных и региональных бизнес-конференций с участием более 800 участников.

Программы тренингов:

• Личная эффективность: Тайм-менеджмент, Стресс-менеджмент, Публичные выступления, Эмоциональный интеллект.
• Деловые коммуникации: Деловые переговоры, Агрессивные переговоры, Мастерство коммуникаций, Эффективная бизнес-презентация, Правила общения по телефону.
• Управление конфликтом, Влияние и манипуляция, Развитие профессиональной уверенности.
• Тренинги по продажам: Продажи для профессионалов, Продажи услуг, Техника СПИН в продажах, НЛП в продажах.

Обучал сотрудников и клиентов для: Банк ВТБ24, СберБанк, Металлопрокатный и горнодобывающий холдинг Металлоинвест, Торгово промышленная палата Оренбургской Области, Газпром Переработка, Агро холдинг А7 агро, Группа компаний эллектро и теплоснабжения Т+, Компания 2ГИС, языковой центр language Link, Агентов путешествий Travel Zone, Первичная профсоюзная организация комбината Уральская сталь, Century 21, Диджитал агентсво Нектарин.

Скопировано с сайта «Самопознание .ру»

Фотоальбомы

Фото с тренингов

Андрей Крылов — оценки и отзывы

Учредитель ФУП «Золотой ресурс» Андрей Крылов о мерах государственной политики в области регулирования обращения с вторичными ресурсами

Учредитель Федерального утилизационного предприятия «Золотой ресурс» Андрей Крылов рассказал о мерах государственной политики в области регулирования обращения с вторичными ресурсами.

— Андрей Владимирович, тема сохранения окружающей среды, равно как и ограниченности сырьевых запасов, становится все актуальней. В связи с этим чем особенно запомнился вам уходящий год?

– Прежде всего, серьезными изменениями в сфере обращения с вторичными ресурсами, инициированными на государственном уровне. Вступило в силу распоряжение Правительства РФ от 24.09.2015 № 1886-р «Об утверждении перечня готовых товаров, включая упаковку, подлежащих утилизации после утраты ими потребительских свойств». В частности, в этом распоряжении предписывается государственным муниципальным организациям, имеющим на балансе государственное имущество, после окончания использования в обязательном порядке, без возможности альтернативного использования, передавать такое оборудование и инвентарь утилизационному предприятию для дальнейшего рециклинга. Как предприятие полного цикла переработки, работающее в этой сфере с 2011 года, мы особенно понимаем обоснованность этих требований.
Все мы помним, сколько споров этим летом вызвало постановление об уничтожении санкционной продукции. На самом деле мера эта вынужденная и необходимая, особенно в нашем трансграничном регионе. Государственные органы осуществляют контрольные функции, а наша группа компаний действует как исполнитель. Сельхозпродукция уничтожается путем механического измельчения самого продукта и упаковки, затем захоранивается на полигоне. Вторичное использование и переработка каким-либо иным методом запрещены. По большей части эта продукция сомнительного качества ввозится по поддельным документам. Фальсифицируются санитарно-эпидемиологические и ветеринарные заключения, сертификаты происхождения. Государство, поставив преграду перед этим валом контрафакта, тем самым не только защищает потребителей от рисков, но и предоставляет отечественным сельхозпроизводителям возможность развиваться.

– Как соотносятся эти меры с особенностями региона?

– Действительно, адаптируя федеральные нормативные акты к местным реалиям, нужно учитывать множество нюансов: есть ли соответствующие предприятия, каков потенциальный резерв рынка, варианты сбыта продукции. Например, лом электронной техники, который мы как специализированное предприятие принимаем у государственных муниципальных учреждений, должен проходить через аккредитованное на федеральном уровне аффинажное предприятие. В России их всего десять, то есть вывоз элементов лома за пределы области должен быть урегулирован соответствующей документацией по трансграничному перемещению. Если говорить о других видах сырья, нужно понимать, что непродуманные меры регулирования отрасли могут привести к экономическому риску потери рентабельности переработки. Цепочка проста: покупатели отказываются от подорожавшего сырья – сбор и переработка сворачиваются – сокращаются рабочие места, социальные и налоговые отчисления в бюджет – на полигонах скапливается большое количество отходов. Такого допустить нельзя ни в коем случае.

– Какие меры предпринимаются государством для пресечения теневых оборотов на рынке переработки отходов?

– Уже с 1 января 2016 года вводится в действие положение, согласно которому всем участникам этого рынка необходимо будет иметь действующие лицензии на переработку, утилизацию, сортировку и последующее использование вторичного сырья и отходов. Таким образом, устраняется большинство «черных» и «серых» схем, когда недобропорядочные исполнители в лучшем случае являются просто «перевозчиками», вываливающими отходы на полигонах. В худшем случае из отходов нецивилизованными методами извлекаются наиболее рентабельные компоненты, после чего отработанные аккумуляторы, автошины, бытовая техника захораниваются на несанкционированных свалках, засоряя леса и водоемы. А все это далеко не безопасно. Без помощи мер по утилизации природе потребуются многие годы, если не века, чтобы справиться с уже накопленным мусором. И если мы говорим об экологическом туризме в нашей области, то давайте сначала приведем ее в порядок.

Марина Волик
Фото из архива компании

Math-Net.Ru

Наши новости

Итоги годового общего собрания

25.06.2010

Москва, 25 июня 2010 г. — ОАО «Фармстандарт» (LSE: PHST LI, РТС: PHST RU) объявляет об итогах годового общего собрания акционеров, состоявшегося 25 июня 2010 г.
Годовым общим собранием акционеров по итогам голосования приняты следующие решения:

1. Утвердить годовой отчет ОАО «Фармстандарт» за 2009 год;
2. Утвердить годовую бухгалтерскую отчетность, отчет о прибылях и убытках ОАО «Фармстандарт», а также распределение прибыли Общества по результатам 2009 года;
3. Дивиденды за 2009 год не выплачивать;
4. Избрать членов Совета директоров ОАО «Фармстандарт» в следующем составе:
.

1. • Архангельская Елена Владимировна;
   • Горюнов Роман Юрьевич;
   • Душелихинский Сергей Юрьевич;
   • Харитонин Виктор Владимирович;
   • Крылов Игорь Константинович;
   • Кульков Егор Николаевич;
   • Милейко Павел Петрович;
   • Реус Андрей Георгиевич
   • Покровская Ольга Александровна;
   • Тырышкин Иван Александрович;
   • Федлюк Виктор Павлович;

5. Избрать ревизионную комиссию ОАО «Фармстандарт» в следующем составе:
.

1. • Кузнецов Андрей Владимирович;
   • Русских Наталья Сергеевна;
   • Минина Ирина Алексеевна;

6. Утвердить аудиторов ОАО «Фармстандарт» на 2010 год:

1. • по российскому законодательству (РСБУ) — Гориславцев и Ко;
   • международный аудит (Международные стандарты финансовой отчетности) — Ernst & Young;

Контакты:

Крылов Илья
IR менеджер
ОАО «Фармстандарт
» +7 495 970 00 30 доб.2416

www.pharmstd.ru

***

Фармстандарт — лидер российской фармацевтической отрасли в области научных исследований и производства лекарственных средств. Компания является лидером по продажам на всем фармацевтическом рынке России в 2009 году. С 2007 года Фармстандарт сохраняет лидирующие позиции в коммерческом сегменте и остается уверенным лидером среди отечественных фармацевтических компаний-производителей, увеличив свою долю рынка с 18,9. % в 2008 г. до 20% в 2009 г.В рамках 10-летнего юбилея открытого конкурса профессионалов фармацевтического бизнеса «Платиновая унция 2009» Фармстандарт был отмечен в номинациях «Компания года — российский производитель фармацевтической продукции» и «Компания десятилетия — российский фармацевтический рынок». производитель продукции ».

Фармстандарт управляет тремя современными фармацевтическими производственными предприятиями: ОАО «Фармстандарт-Лексредства» в Курске, ОАО «Фармстандарт-УфаВИТА» в Уфе, ЗАО «Фармстандарт-Томсхимфарм» в Томске и заводом медицинского оборудования ОАО «ТЗМОИ» в Тюмени.

Компания инвестировала около 3 млрд рублей в модернизацию и развитие производственных мощностей, достигнув более 1,35 млрд штук в год. Все производственные мощности полностью соответствуют российским стандартам производства. Шесть производственных линий ОАО «Фармстандарт-Лексредства» соответствуют требованиям GMP ЕС.

Фармстандарт входит более 200 препаратов, используемых для лечения диабета, дефицита гормона роста, сердечно-сосудистых заболеваний, гастроэнтерологических и неврологических расстройств, инфекционных заболеваний, рака и т. Д.86 продуктов, предлагаемых Фармстандартом, включены в Перечень жизненно необходимых лекарственных средств.

Среди наших лидирующих брендов на рынке представлены Арбидол®, Компливит®, Пенталгин®, Флюкостат®, Фосфоглив®, Амиксин® и Афобазол®. Противовирусный препарат «Арбидол» получил награду «Платиновая унция 2009» в номинациях «Безрецептурный продукт года» и «Безрецептурный продукт десятилетия». Пенталгин® удостоен награды «БРЕНД №1 В РОССИИ» за 2009 год в категории анальгетиков. Препарат Компливит® стал обладателем награды «Brand of Trust» в категории «Витамины».

В 2004–2009 годах мы разработали и внедрили более 40 новых фармацевтических продуктов в тесном сотрудничестве с ведущими научными центрами России. Фармстандарт является партнером совместного предприятия по биотехнологическому проекту «Генериум» по разработке и производству инновационных биопрепаратов в рамках государственной программы импортозамещения.

Pharmstandard владеет 11,3% акций компании Grindeks AS, Латвия и поддерживает стратегическое партнерство по распространению и продвижению Милдроната®.

Фармстандарт стал публичной компанией в 2007 году, разместив 27,6% своего уставного капитала в форме GDR на Лондонской фондовой бирже (LSE) и 18,1% своего уставного капитала в виде обыкновенных акций на двух местных фондовых биржах. (РТС, ММВБ). Примерно 54,3% голосующих акций ОАО «Фармстандарт» принадлежит Augment Investments Limited.

www.pharmstd.ru

1. Рыночные данные Фармэксперта (CMR) за 2009 год

Настоящий пресс-релиз не составляет, не является частью и не должен толковаться как предложение о продаже или выпуске или предложение о покупке или приобретении ценных бумаг ОАО «Фармстандарт» («Компания») или любой из его дочерних компаний в любая юрисдикция или побуждение к инвестиционной деятельности.Никакая часть этого пресс-релиза или факт его распространения не должны служить основанием или использоваться в связи с каким-либо контрактом, обязательством или инвестиционным решением.

Новый итальяно-российский научно-исследовательский альянс — Новости круизной индустрии

Fincantieri и Крыловский государственный исследовательский центр России подписали рамочное соглашение с целью совместной разработки новых проектов технологических инноваций в отрасли.

Соглашение, рассчитанное на первоначальный пятилетний срок, предусматривает реализацию ряда инициатив в соответствующих областях деятельности партнеров, включая совместные исследования и разработки, реализацию продуктов нового поколения и предоставление услуг.

Fincantieri сказал, что соглашение не только открывает перспективу технического прогресса, но также представляет собой чрезвычайно важное достижение в стратегическом плане. Судостроительная группа сможет по-разному использовать уникальные знания Крыловского центра в области исследований и проектирования высокотехнологичных судов и морских инженерных сооружений, которые будут способствовать достижению общей цели проектирования самых сложных судов и морских сооружений в соответствии с требованиями. с самыми высокими международными стандартами.

Крылов также получит выгоду от обмена знаниями с Fincantieri, что даст центру доступ к его огромным технологическим и производственным ноу-хау, полученным в строительстве и маркетинге очень сложных судов.

Первый проект совместной деятельности по созданию комплексного высокотехнологичного судна будет определен в ближайшие дни.

Джузеппе Боно, генеральный директор Fincantieri, прокомментировал: «Мы считаем стратегически важным соглашение с Крыловским центром, признанным во всем мире самым авторитетным центром в области исследований в области судостроения.Мы всегда утверждали, что технологические инновации, беспрецедентный двигатель развития, необходимы для преодоления разрушительного кризиса, подобного нынешнему, который изменил глобальный сценарий. Партнерство с нашими российскими друзьями может только помочь нам прогрессировать в этом направлении, позволяя нам совершенствоваться еще больше и закреплять достигнутые успехи и лидерство ».

В Крыловском государственном научном центре генеральный директор Андрей Владимирович Дутов прокомментировал: «Я считаю, что сотрудничество между нашими компаниями опирается на уникальный научный опыт и современную научно-исследовательскую базу Крыловского центра в сочетании с сильным опыт Fincantieri в проектировании и строительстве сложных судов будет способствовать синергии в разработке высокотехнологичных морских инженерных сооружений и приведет к их успешной реализации на мировом рынке судостроения ».

Крылов — Энциклопедия имен

Крылов перевернутые буквы 90 — Волырь .33% гласных и 66,67% согласных.

Анаграммы: Клёрв Ыкрольв Львикор Кировл Рыковл
Опечатки: Клёлов Крылов Крылов Крылоб Крылова Кырлов Крылво Крылов

Рифмы: Павлов

Значение этого имени неизвестно.
Эта страница была посещена из следующих стран:

 Krylov.com - ЗАРЕГИСТРИРОВАНО
Krylov.net - ЗАРЕГИСТРИРОВАНО
Krylov.co.uk - БЕСПЛАТНО
Krylov.de - ЗАРЕГИСТРИРОВАНО
 

Сценаристы: Леонид Крылов, Анатолий Крылов, Крылов И., Крылов А., Крылов Г., Вариан Крылов, Николай Владимирович Крылов, Олег Валентинович Крылов, Д. А. Крылов, С. А. Крылов, Иван Андреевич Крылов, Виктор В. Крылов, Борис Владимирович Крылов, О. В. Крылов, Н. В. Крылов, Б. С. Крылов, Николай Сергеевич Крылов

Книги: «Басни Крылова»

Последние запросы: Haking Onuscheck Danart Bristel Blumrich Lyra Evor Maistor Wei Buls
Популярные запросы: Dragos Davide Vitelaru Suchocki Ali Поиск Cavalaro Mudda Martin Sporn
Случайные имена: Dworan Sandie Fruchtnicht Hatcliffe Glenmary Schadewaldchlidjo Matejo 90% не готов быть предпринимателем Крылов газпром нефть

Всего за год АЗС под брендом «Газпромнефть» буквально ворвались в ряды самых популярных АЗС среди автомобилистов.Александр Крылов, директор по региональным продажам «Газпром нефти», рассказывает о том, как этот бренд привлекает покупателей.

Чуть больше года назад стартовала масштабная программа ребрендинга вашей сети АЗС. Какова его цель?

Фактически сложный процесс создания нового бренда начался в 2007 году, а в сентябре прошлого года проект вступил в активную фазу — внедрение бренда на АЗС компании. Дело в том, что пару лет назад сеть наших АЗС представляла собой совокупность предприятий разного формата и даже под разными вывесками — Сибнефть, Славнефть, ЕПетрол, Альянс, Новосибирскнефтепродукт.Задача была их унифицировать, привести к единым нормам работы, качеству топлива и правилам ценообразования. Словом, создать единую сеть АЗС под мировым брендом. Поэтому в рамках ребрендинга станции также модернизируются: внедряются стандартные форматы АЗК, современные стандарты работы персонала и другие составляющие.

Сообщалось, что этот проект обошелся компании примерно в 7 миллиардов рублей. Куда уходят деньги?

Средняя стоимость ребрендинга одной АЗС — около 8 млн руб.Это и изменение внешнего вида АЗС, и обновление магазина, и ремонт, и замена ТРК, систем безопасности … На АЗС с высоким потенциалом продаж, как правило, проводится полная реконструкция.

А какая у вас сеть АЗС в целом?

Динамика следующая: на 1 января 2008 г. в эксплуатации находилось 770 станций, годом позже их было 864, на начало 2010 г. — 969, а к сентябрю текущего года количество заправок. станций уже достигли 994.Из них 819 расположены в 20 регионах России, еще 175 работают в странах СНГ: Белоруссии, Киргизии, Таджикистане, Казахстане. Розничная сеть компании также представлена ​​в Сербии, но под брендом NIS. В ближайшие пять лет мы планируем удвоить количество станций. Развитие сети направлено на расширение зоны покрытия всей европейской части России, в первую очередь, вдоль основных федеральных трасс, а также в отдельных регионах за Уралом.Также будет расширено присутствие за рубежом.

Каковы стандарты открытия АЗС «Газпромнефть»?

Требования самые высокие — как по качеству размещения, так и по формату самих станций. Например, чаще всего это кафе и магазин, где, кстати, мы предлагаем ряд других наших товаров. В частности, широкий ассортимент моторных и трансмиссионных масел новейшего семейства G. Наличие автомойки и других услуг зависит от ряда факторов: площади, востребованности данных услуг, рентабельности.Дело в том, что мы работаем в очень серьезном и сложном бизнесе, он сопряжен с высокими рисками и рассчитан на долгую окупаемость вложений. В среднем инвестиции в строительство одной АЗС составляют 50-60 млн рублей без НДС. А окупаемость наступает только через семь-восемь лет при объеме продаж не менее 4000 тонн топлива в год. При более низких показателях проект будет убыточным.

Кто заправляет ваши заправочные станции? Как контролируется его качество?

Основным поставщиком топлива на все станции компании, кроме белорусских, является «Газпром нефть».Закупки у сторонних поставщиков для реализации в России, Казахстане, Кыргызстане и Таджикистане носят спорадический характер и могут осуществляться, как правило, только при проведении плановых ремонтов на НПЗ компании. В Беларуси нашим поставщиком является государственное предприятие «Беларусьнефть». Что касается качества топлива, существует многоуровневая система его проверки. Это входной контроль нефтепродуктов при их поступлении в резервуарный парк в сертифицированной лаборатории и приемочный контроль в каждом топливозаправщике при доставке топлива на АЗС, и ежемесячные проверки на каждой АЗС мобильной лабораторией, и контрольный анализ отдельные пробы в сертифицированной стационарной лаборатории.Плюс обязательный ежемесячный контроль качества мобильной лабораторией в бензовозах, выезжающих с нефтебаз. Кстати, все наши бензовозы оснащены системой отслеживания маршрута, поэтому оставить его нигде невозможно.

Насколько серьезна конкуренция на розничном рынке топлива?

Его уровень очень высокий. Судите сами: в России 0,65 АЗС на тысячу автомобилей, тогда как в Польше этот показатель составляет 0,35, во Франции — 0,32, в Германии — 0,3. Только в США, где крупные нефтяные компании считают этот сегмент неинтересным для себя, насыщенность АЗС равна 0.67. В то же время четко прослеживается тенденция к консолидации розничного рынка нефтепродуктов в России. Если в 2005 году вертикально интегрированные нефтяные компании контролировали 37% продаж, то сейчас на них приходится около 50% продаж. Наши позиции особенно сильны в Западной Сибири, Свердловской области, Киргизии и Таджикистане. Мы также активно развиваем сеть в Санкт-Петербурге и планируем после ребрендинга и реконструкции АЗС, принадлежащих Московской нефтегазовой компании, занять значительную долю на рынке Москвы и Московской области.

Сложно ли развивать бизнес в регионах, где сильны позиции местных фирм?

Потенциал строительства новых АЗС практически везде сильно ограничен. Однако наличие независимых игроков в регионах открывает возможности для развития за счет их поглощения. И мы не боимся конкуренции с местными брендами, так как убеждены, что федеральный бренд крупной нефтяной компании более привлекателен для потребителей. Это подтверждается статистикой.

В чем, на ваш взгляд, главное конкурентное преимущество ваших станций?

Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты оказания единого набора услуг. Люди знают, что, заехав на любую АЗС «Газпромнефть», они гарантированно получат качественное обслуживание, что их встретит квалифицированный и приветливый персонал. Кроме того, мы делаем упор на инфраструктуру европейского уровня. На многих наших станциях открыты магазины и кафе, могут быть предложены дополнительные услуги: накачка шин, мойка, СТО, шиномонтаж.Наконец, важным преимуществом является предоставление доступных конкурентных цен на АЗС с учетом покупательной способности населения того или иного региона.

Сложно ли привлечь клиентов от других брендов?

Трудно переманить лояльного покупателя. Но в нашей стране даже в рамках одной сети АЗС не все операторы обеспечивают достойное качество топлива и сервиса. Это позволяет нам рассчитывать на наши конкурентные преимущества: «Газпромнефть» уделяет особое внимание качеству услуг и продукции.

Какие клиентские программы вы используете?

На всех АЗС «Газпромнефть» в России действует федеральная бонусная программа «Мы в пути». При покупке товаров и услуг на наших АЗС ее участник получает скидку, которая засчитывается на его карту в виде баллов. Накопленные бонусы можно потратить на товары и услуги, предоставляемые нашей сетью. Таких людей в России уже больше полумиллиона. Но это только первый шаг. В дальнейшем мы планируем развивать эту программу и расширять возможности держателей карт в рамках кобрендинговых проектов.Также клиенты смогут получать и тратить бонусы, например, в супермаркетах, на СТО, салонах красоты, спортивных клубах. Мы продолжим проводить акции с возможностью получения дополнительных подарков и бонусов. Например, в этом году наиболее активными участниками программы «В пути» стали обладатели внедорожников и других ценных призов.

В последнее время в Интернете активно обсуждается программа лояльности сети АЗС «Газпромнефть».Компанию обвинили в том, что она не раздает карты постоянного клиента, а продает их. Но пока бушевала критика, выяснилось, что с начала года было куплено более миллиона карт сети «Газпромнефть». О деталях программы и том, что действительно нужно клиентам, «Лента.ру» поговорила с региональным директором по продажам Александром Крыловым.

Лента.ру: За вашей программой лояльности следили даже политические блогеры?

Александр Крылов: Мне кажется, они нам не лояльны (смеется) … Если честно, меня самого удивило такое внимание. Мы работаем в условиях жесткой конкуренции, мы пошли на риск, риск оправдался, а потребитель не смог оценить наше предложение. Но миллион проданных карт говорит сам за себя. И столько шума! Хотя, наверное, к лучшему. Значит, своим успехом мы кому-то наступили на больных.

Но приступим. Короче, в чем суть бонусной системы на ваших заправках?

Можно сравнить с милями авиакомпаний.Но в отличие от программ лояльности перевозчиков, когда мили не всегда удобно обменивать на билеты, наши бонусы — это практически реальные деньги, которые вы можете использовать для совершения покупки в любой момент. Принцип заключается в том, что вы тратите деньги, часть из них мы возвращаем вам в виде бонусов на карту. Вы можете использовать их для оплаты заправки, а также любых товаров и услуг на наших АЗС.

То есть баллы можно потратить не только на бензин?

АЗС давно уже не просто место заправки.Это кафе, продуктовый магазин, книжный магазин и множество услуг от Wi-Fi до накачки шин. А иногда наша АЗС — единственный оазис цивилизации, где отмечают даже дни рождения.

А что покупает человек на заправке? Есть какой-то «бестселлер»?

Если говорить о сопутствующих товарах и услугах, то кофе хит. Однажды на одном московском вокзале мы продавали 900 чашек свежесваренного кофе в день. В часы пик мы продавали чашку кофе в минуту.На втором месте хот-доги, около 600 в день. А еще есть автотовары под собственной торговой маркой.

Могу ли я расплачиваться баллами на любой АЗС?

У всех, кроме автомата. Но сейчас на АЗС устанавливается оборудование, после чего карта лояльности будет работать и там.

Сколько АЗС в вашей сети?

В России их около 1100, а со странами СНГ — более 1400.

А сколько процентов потраченных денег вы возвращаете?

От трех до пяти.Если взять больше года, получится приличная сумма. За последний год мы вернули на карты в виде бонусов более шести миллиардов рублей. Лояльность для нас очень дорога. Но для клиентов это реальная, а не мифическая выгода. Рекорд для семьи, на мой взгляд, около двадцати тысяч рублей в год. На эти деньги можно несколько месяцев бесплатно мыть машину и пить кофе в ожидании.

Прибыльны ли сопутствующие услуги, или вы вините в них маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет.Тем более, что на заправке нельзя заманивать кофе и булочки, если топливо плохое. Мы гарантируем качество топлива на собственных НПЗ, поэтому люди приходят к нам, но если они уже здесь, почему бы не предложить им что-то еще.

При правильном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд заработной платы на АЗС, а в некоторых случаях — быть прибыльными даже без учета продаж топлива. Что касается результатов, то за два года в этой сфере мы выросли почти на 50 процентов и даже шутят, что у нас одна из крупнейших сетей так называемых «магазинов у дома» в России.Так что это не просто прибыльно, это большая часть бизнеса.

Возвращаясь к вопросу о бонусной программе, почему оплачиваются карты?

Мы не единственный игрок на рынке, клиент сам выбирает из множества предложений. Конечно, можно было бы раздать миллионы карт, но они будут сложены дома, как и сотни других. Если человек покупает пластик, мы точно знаем, что наша программа востребована. Ведь факт покупки означает, что человек будет пользоваться товаром.Из миллиона купивших 85 процентов уже совершили покупки с помощью новой карты.

Сколько это стоит?

150 руб.

А что за история с необходимостью оплаты перевыпуска карты?

Это искажение информации. Я объясняю. Теперь мы предлагаем нашим клиентам совершенно новый продукт с чипом NFC и другими новыми опциями. Старые карты действительны, но больше не продаются. Итак, реализованный миллион — это карты с чипом. В принципе, я не очень понимаю весь этот шум.Мы предложили услугу в острейшей конкуренции с аналогичными проектами. Выбор остается за покупателем. Тем не менее, спасибо блогерам за внимание, может быть, благодаря им у нас есть такие результаты.

Сбрасываются ли бонусы при переходе на новую карту?

Это неправда. Если это произошло, значит, где-то произошел сбой системы, но все эти проблемы решаются в рабочем состоянии. Все баллы сохраняются и переносятся на новую карту.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о чипе NFC.

Эта бесконтактная технология позволила нам сократить время простоя почти в десять раз. Добавление бонусов на старую карту занимало от 30 до 40 секунд. Теперь всего три-пять секунд, нужно просто поднести карту к терминалу и все.

Одно из модных направлений в рознице — это продажа товаров под собственным брендом. Когда ждать лимонада Газпромнефть или Жмыха?

Мы будем думать о вашем творчестве, но пока нам нравятся наши бренды G-Drive, Drive Café и Gazpromneft Gas Station Network, под которыми за три года продано более 200 наименований продукции.Например, по энергетике мы давно обогнали всех конкурентов.

Различные бонусные программы, которых сейчас везде много, это один из признаков кризиса или новый подход к потребителю?

Люди и компании теперь очень внимательно относятся к своим расходам. Они выбирают лучшее по оптимальной цене и действительно анализируют все доступные предложения. Либо вы предложите покупателю наиболее конкурентоспособный товар, либо он уйдет. Поэтому программы лояльности — это чисто рыночная логика, но во время кризиса проявляется раньше.Бизнес гарантирует качество топлива и выгодные условия на своих АЗС, а клиенты демонстрируют лояльность. В результате все выигрывают.

Не будет ли, когда ситуация в экономике улучшится, о таких программах придется забыть?

Я уверен, что вам не придется. Крепкие отношения с клиентами серьезны и долговечны.

Какие выводы сделала ваша компания из нынешнего кризиса?

И еще в 2008 году понял, что дело не в кризисе, а в вашей способности адаптироваться к новым условиям.Мы готовы к любым макроэкономическим изменениям, в первую очередь потому, что провели масштабную реорганизацию сбытового бизнеса, которую завершили в 2015 году. В целом, это уникальный проект для российского рынка, ни одна топливная компания такого не делала. .

Раньше мы были организованы на региональном уровне, в одном котле смешивались каналы продаж и сервисные функции, что делало практически невозможным определение эффективности каждого подразделения. В ходе реорганизации мы разделили бизнесы — например, одна розничная компания теперь отвечает за продажи физическим лицам через сеть автозаправочных станций по всей стране.И это дало нам много преимуществ — мы научились работать эффективнее, лучше понимать рынок и в целом стали ближе к клиенту. Такая адаптивность, я уверен, — главное, что помогает в любом кризисе.

Какова текущая ситуация на розничном рынке моторного топлива?

Я бы сказал, что ситуация непростая. Рынок изменился: с конца прошлого года он ведет себя нетипично. Именно в тот период, который всегда был наиболее прибыльным для розничной торговли — а это последний и первый кварталы, — в этом году маржа достигла пика.Буквально. У нас не было убытков в рознице даже в первом, самом сложном, квартале. Но, честно говоря, заработали тоже немного. Я рассматриваю сложившуюся ситуацию больше как повод для мобилизации и своеобразное испытание. Для этого мы изменили модель организации сбытового бизнеса, чтобы можно было работать в любых рыночных условиях.

Что случилось? Почему рынок так сильно изменился?

Рынок меняется в первую очередь из-за количества нефтепродуктов.В этом году на рынке меньше товаров. Почему так случилось? Потому что одновременно играли несколько факторов. Во-первых, начался следующий этап внедрения налогового маневра. По большей части российские НПЗ прошли модернизацию и увеличили глубину переработки. Но в стране еще есть заводы, на которых доля мазута в общем балансе нефтепродуктов достигает 40%. Для них критичным стал новый виток — переработка стала убыточной. Начали сокращать производство для внутреннего рынка.Экспорт — будь то сырая нефть или дизельное топливо — стал для них более прибыльным.

Все это происходило на фоне ухода ряда заводов на плановый ремонт и реконструкцию. Но если рынок был готов к плановому сокращению объемов — заранее создавались резервы и принимались меры по восполнению утраченного ресурса, то дополнительный ресурс не принимался.

На рынке меньше товара. Подорожала оптовая цена. Розничная маржа рухнула.Ситуацию обострило повышение акцизов на топливо.

Как вы думаете, сколько времени это продлится?

Думаю, надолго или нет принципиального значения не имеет. В целом маржинальность в рознице низкая. Мы исходим из этого. Например, как в США, так и в Европе розничная маржа бензина уже давно составляет менее 6–8%. Это навскидку. В России в прошлом году розничная маржа по бензину составляла в среднем 11% в год.В этом году можно сказать, что мы подошли к международному стандарту. Но здесь важно понимать, что маржа — это еще не доход. Это, грубо говоря, разница между ценой покупки и ценой продажи для конечного потребителя. Он покрывает все прямые и косвенные расходы АЗС. Прибыль розничного бизнеса в лучшем случае составляет 2–2,5%. Это если мы говорим о рентабельности EBITDA.

Возникает естественный вопрос: это 2% средств и усилий, которые нефтяная компания тратит на развитие собственной розничной сети? В конце концов, розничная торговля — не основной бизнес вертикально интегрированной нефтяной компании.

Мы не ставим себе вопрос. Вы понимаете, у нас непрерывное производство. Если нет продаж, производство останавливается. А собственная розничная сеть — это, прежде всего, гарантированный канал продаж. В Америке нефтяные компании просто пришли к выводу, что 2% — это не повод для поддержания собственной розничной сети. Поэтому в итоге они отказались от собственной розницы. Но они могли себе это позволить. Потому что они могут гарантировать постоянные продажи, заключив долгосрочные десятилетние контракты с владельцами торговых точек.

В Европе ситуация иная. Ужесточилось антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, срок эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничен пятью годами, насколько я помню. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянные продажи, нефтяной компании нужны собственные станции. Даже там, где крупные гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, вышли на рынок топлива и фактически лишили их рентабельности в розничном сегменте. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно сосредоточиться на эффективности собственных торговых сетей.

А какой сценарий вы считаете наиболее вероятным в России?

Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в нахождении баланса между гарантией постоянных продаж и расходами, связанными с ее обеспечением. Наша задача — продать максимальный объем по минимальной цене. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационных и управленческих решений. Это когда затраты снижаются, например, за счет передачи функций обслуживания станции на аутсорсинг.А дополнительный трафик и доход создается за счет развития нетопливной составляющей — кафе, магазина и так далее. Следующий уровень более тонкий. Мы используем партнерский ресурс для управления расходами и привлечения дополнительного трафика. Следующий уровень — цифровой. Это создание единой технологической платформы для всех продаж. Мы использовали практически весь ресурс организационных и управленческих решений. Сейчас мы начинаем работать с партнерами и создавать платформу продаж.

Что вы подразумеваете под работой с партнерами?

Я имею в виду привлечение партнеров к оперативному управлению собственными станциями.После реорганизации мы видим прибыльность не только по каждому каналу. Мы видим рентабельность каждого объекта — то есть каждой отдельной АЗС. И причины, по которым у одной станции высокая рентабельность, а у другой — низкая. Это позволяет нам рассчитать оптимальную модель работы для каждой станции — в зависимости от местоположения, трафика и рынка. Это точная настройка. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным контролем. Есть станции, которые будут работать эффективнее, если будут переведены в автоматический режим.А есть станции, для которых оптимальным решением является передача их в оперативное управление партнеру.

Такой подход к управлению пулом собственных станций — общепринятая мировая практика. Именно так в свое время шли европейские нефтяные компании. Например, сама ВР управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.

Как именно вы планируете привлекать партнеров?

Мы выбрали три основные модели для работы с партнерами.Станция передана в управление дилеру. Станция передана в управление профессиональному ритейлеру. Станция передана в оперативное управление ИП. У каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью — поставками топлива, а расходный партнер — работой АЗС. При этом партнер напрямую заинтересован как в росте прокачки, так и в снижении эксплуатационных расходов.Потому что от этого зависит его доход. Мы ведем пилотные проекты с 2014 года. Результатом довольны. Посмотрим, какой будет эффект масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать все наши станции партнерам. Только те, с которыми партнер справляется лучше нас — по тем или иным причинам.

Есть ли опасения, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества услуг и даже сам продукт? Не зря говорят — хочешь хорошо делать — делай сам…

Сохраняем за собой контроль качества топлива и сервиса. Это даже не обсуждается. Все партнеры обязаны соблюдать наши внутренние операционные стандарты.

Мы контролируем все АЗС, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», одинаково, по единому корпоративному стандарту. Независимо от того, кто ими руководит — мы или партнер.

Возникает еще один вопрос: у компании очень развита компетенция «управление смежным бизнесом», у нее есть успешный нетопливный бренд.Зачем вам нужен профессиональный продавец? Есть ли здесь противоречие или даже конфликт интересов?

Нет противоречия. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае имеет больше возможностей и компетенций в организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить подачу товаров на вокзале. А это дополнительный трафик и дополнительные литры проданного товара. Мы не отдаем все станции в управление ритейлерам.Только те, расположение которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «магазин у дома» с расширенным ассортиментом товаров, который будет включать, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это сами. Вопрос в том, почему. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это первое.

То есть считаете ли вы, что будущее топливной розницы — за развитием нетопливной составляющей бизнеса?

Нетопливный бизнес — это особенное дело.Ключевая история кроется в другом. Мы начали наш разговор с того, что розничная торговля топливом — бизнес низкорентабельный. Его прибыльность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее — очевидно, — за решением, которое снизит затраты в несколько раз. И я считаю, что такое решение есть — это площадка для продаж. У нас есть производитель — нефтяная компания. Есть товар. Есть потребитель. Есть точка заправки. Есть партнеры и другие заинтересованные стороны.Платформа, о которой я говорю, — это цифровая платформа, где любой из участников рынка мгновенно получает нужное ему решение. Потребитель получает товар на определенных условиях. Партнер — договор на управление станцией. Сторонняя АЗС — договор на поставку топлива. И т.д. И нефтяная компания — владелец платформы — получает продажи. При этом объемы растут кратно — за счет скорости и количества транзакций. И затраты минимальные.

У нас есть все основные составляющие бизнес-составляющей платформы продаж.Собственно, это все наши бизнесы — и не только розница, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее — ведь степень автоматизации и проникновения цифровых технологий должна быть очень высокой. Но мы уже работаем над этим.

Вот и все. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологические компоненты в единую экосистему и предоставим к ней доступ из внешнего контура, мы создадим платформу продаж.Как только мы его создадим, мы изменим ландшафт рынка. Я убежден в этом. Потому что это совершенно другой уровень контроля затрат. Сейчас недостижимо.

Поиск по « Крылов Газпром «. Результатов: Газпром — 2424, Крылов — 138 .

результаты с 1 по 15 из 15 .

Найдено:

Compromat.Ru ® — зарегистрированная торговая марка. Ул. № 319929. 18+. [адрес электронной почты защищен]

В разгар экономического спада для компаний, работающих на потребительском рынке, особенно важным становится поддержание лояльности клиентов. Одним из крупнейших игроков на топливном рынке Сибири с собственной производственной базой в регионе является сеть АЗС «Газпромнефть». Широко представлен в Омской, Новосибирской, Кемеровской областях; Компания также активно развивается в соседних регионах.Александр Крылов, региональный директор по продажам ПАО «Газпром нефть», рассказал о том, как удержать покупателя на топливном рынке, конкуренции и маркетинговых расходах.

— Насколько усилилась конкуренция на топливном рынке за последний год?

В условиях кризиса конкуренция всегда усиливается, рынок продавца превращается в рынок покупателя. Игроки более агрессивны и пытаются завоевать покупателя с помощью ценовой политики.

Если проехать по регионам, можно заметить засилье той или иной сети заправок.Например, в Омске, Новосибирске преобладает сеть АЗС GPN, в Алтайском крае — «Роснефть». Может возникнуть ощущение, что территории поделены между крупными корпорациями. Чем вы руководствуетесь, принимая решение продвигать сеть в конкретный регион?

Наша сеть АЗС реализует собственное топливо, поэтому, в первую очередь, для нас важно расположение НПЗ «Газпром нефти». Самый восточный из них — Омский НПЗ, поставляющий бензин и дизельное топливо на АЗС в Сибирском федеральном округе.Этот завод является одним из самых мощных и современных в стране, а мы, в свою очередь, можем гарантировать клиентам АЗС сохранность заводского качества топлива благодаря прозрачной логистической схеме и контролю на каждом этапе доставки.

В прошлом году «Газпромнефть» вышла на территорию Республики Алтай со своей сетью АЗС и увеличила свое присутствие в Красноярском крае. Почему именно эти регионы?

Мы считаем перспективными для развития как Красноярский край, так и Республику Алтай.В Красноярском крае по итогам 2015 года мы арендовали 14 станций, и теперь нам предстоит оценить их эффективность. Республика Алтай — одно из самых популярных направлений внутреннего туризма. Поток автомобилистов, приезжающих на местные курорты из соседних регионов и за их пределами, с каждым годом увеличивается. Можно сказать, что идем навстречу своим клиентам, ведь вопрос качества топлива и сервиса для тех, кто проехал сотни и даже тысячи километров за рулем собственного автомобиля, является гарантией комфортного путешествия.

— Какую долю рынка в Сибири сегодня занимает компания?

В розничном сегменте — 30%. На данный момент у нас 390 АЗС в Сибирском федеральном округе.

— В условиях кризиса, по вашим наблюдениям, снизилась ли покупательная способность?

С замедлением темпов экономического развития, конечно, снизилась и платежеспособность населения, что не могло не сказаться на поведении потребителей.Фактор цены стал более значимым, но при этом люди научились ценить качество, поэтому наиболее актуальным является соотношение цены и качества.

— Если нет возможности заявить значительную скидку, как привлечь покупателя?

Доверие, наверное. Слишком большая скидка означает, что вы изначально завысили цену. Бонусы, которые мы возвращаем нашим клиентам в рамках программы лояльности, — это своего рода благодарность за выбор и доверие. И эти показатели прямо пропорциональны: чем больше вы покупаете у нас, тем больше экономите.

С начала 2016 года вы обновили платформу программы лояльности, и если многие компании выдают своим клиентам карты лояльности, вы решили их продать. Какие условия привлекают к вам клиентов?

За полтора месяца мы продали более миллиона новых бонусных карт «Мы в пути», и желающих их приобрести становится все больше и больше, а кое-где даже наблюдается дефицит, который мы оперативно погашать. В отличие от программ лояльности, например, авиакомпаний, когда мили не всегда легко конвертировать в билеты, наши бонусы — это реальные деньги, которые можно конвертировать в товары и услуги в любое время.Принцип такой: вы тратите деньги, часть из них мы возвращаем вам в виде бонусов, на которые вы можете приобрести как топливо, так и товары и услуги на наших заправках.

Мы не единственные на рынке, ситуация абсолютно рыночная, клиент выбирает из множества предложений. Когда человек покупает карту, мы точно знаем, что наша программа востребована. А если за месяц купили миллион карт, то это тоже популярно. И, конечно же, факт покупки означает, что человек воспользуется картой.Из этого миллиона 85% уже совершили покупки с помощью новой карты.

За прошедший год вернули на карты более 6 млрд рублей. в виде бонусов. За верность нам действительно приходится платить. Но с другой стороны, клиенты ощущали реальную, а не мифическую выгоду.

— Приносит ли бонусная программа прибыль или вы списываете расходы на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, мы понимаем, что при плохом топливе на заправке нельзя заманивать кофе и булочки.Сеть АЗС «Газпромнефть» гарантирует сохранение заводских характеристик топлива, поставляемого с собственных заводов компании, поэтому люди приходят к нам на заправку. А раз они здесь, почему бы не предложить им что-нибудь еще? И это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса. При правильном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд заработной платы сотрудников, а в некоторых случаях заправка будет прибыльной даже без топлива. Что касается результатов, то за два года в этой сфере мы выросли почти на 50% и даже шутят, что у нас одна из крупнейших сетей так называемых «магазинов у дома» в России.

— Какие у вас планы по развитию этого сегмента? У вас уже есть совместные продукты.

Сейчас на станциях нашей сети мы продаем более 200 товаров под тремя собственными брендами. Первый — «Газпромнефть». В основном это базовые сопутствующие товары повседневного спроса. G-Drive — это продукты премиум-класса, связанные с топливом наших брендов. DriveCafé — наш третий бренд. По объемам продаж энергетических напитков G-Drive мы давно превзошли всех конкурентов — в лучшие периоды продавали до 80 тысяч банок в месяц.Мы начали соревноваться с Red Bull на полках наших заправок. Так родилась идея сделать совместный продукт, который и реализовали. Выпуск Red Bull для G-Drive в 2015 году стал глобальным прецедентом совместного брендинга с Red Bull и вызвал большой ажиотаж. Мы не планируем останавливаться на достигнутом и в ближайшее время представим новинки под собственным брендом.

Увеличились ли затраты на маркетинговое продвижение? Как компания под влиянием кризиса изменила стратегию своего поведения на рынке?

Мы сохранили нашу традиционную деятельность, например, федеральные акции для клиентов с хорошими призами.Буквально на прошлой неделе мы подвели итоги зимней акции «Заправляйся как чемпион!», В рамках которой 6 автомобилистов из разных регионов страны получили путевки на двоих в Сочи. Двое из них, кстати, сибиряки.

Более того, как вы знаете, у нас есть уникальный канал продвижения топлива премиум-класса G-Drive. Это автоспорт. В 2015 году команда G-Drive Racing впервые в истории российского автоспорта не просто поднялась на подиум, а стала чемпионом мира по гонкам на выносливость FIA WEC.Благодаря успеху проекта G-Drive Racing мы смогли снизить стоимость его реализации до 30%. Но это не из-за вынужденной экономии. Просто наши спортивные успехи сделали проект привлекательным для спонсоров, он превратился в бренд, приносящий доход.

— По вашим оценкам, розничный дивизион компании готов к кризису?

Еще в 2008 году я понял, что проблема не в кризисе, а в вашей способности адаптироваться к новым условиям.Что сейчас происходит на рынке? Люди и компании начинают очень внимательно относиться к своим расходам. Они выбирают лучшее по оптимальной цене и действительно анализируют все доступные предложения. Либо вы предлагаете покупателю конкурентоспособный товар, либо он уйдет. Они нас не бросают. Скорее наоборот. Это означает, что мы делаем все правильно и постараемся выйти из сложной экономической ситуации, не потеряв ни одного клиента.

ЧАСТНЫЙ БИЗНЕС

Крылов Александр Владимирович

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде.В 1992 году окончил Ленинградский медицинский университет (Ленинград), в 2004 году — юридический факультет Санкт-Петербургского государственного университета, в 2007 году — Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС», MBA по специальности «стратегический менеджмент». и предпринимательство. Он также получил степень MBA в нефтяном бизнесе Стокгольмской школы экономики.

С 1994 по 2005 год занимал руководящие должности в российско-канадском СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность заместителя начальника дирекции продаж ООО «Сибур». В 2007 г. переведен на должность начальника Департамента поставок нефтепродуктов ООО «Газпром нефть». С декабря 2009 г. — директор по региональным продажам «Газпром нефти».

В октябре 2014 года он получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

ПРОФИЛЬ КОМПАНИИ

ПАО «Газпром нефть»

Вертикально интегрированная нефтяная компания, основными видами деятельности которой являются разведка и разработка нефтяных и газовых месторождений, переработка нефти, а также производство и сбыт нефтепродуктов.Доказанные запасы углеводородов компании по классификации SPE (PRMS) компании составляют 1,44 млрд тонн нефтяного эквивалента, что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах СНГ и дальнего зарубежья. Компания перерабатывает около 80% добываемой нефти. Она входит в тройку крупнейших компаний России по переработке нефти и занимает четвертое место по объемам производства.Компания работает в крупнейших нефтегазовых регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие предприятия расположены в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует добычные проекты в Ираке, Венесуэле и других странах. Продукция «Газпром нефти» экспортируется более чем в 50 стран мира и реализуется на всей территории Российской Федерации и за рубежом через сеть собственных сбытовых предприятий.Сеть АЗС компании включает почти 1,75 тыс. АЗС в России, странах СНГ и Европы.

Беседовала Алина Ильина

Крылов — Патентные заявки

«Большинство стартовых номеров не готовы быть предпринимателями»

Поиск по « Крылья Газпром «. Результатов: Газпром — 2424, Крылья — 138 .

результаты с 1 по 15 из 15 .

Результатов поиска:

Compromat.ru ® — зарегистрированная торговая марка. Ул. № 319929. 18+. [Электронная почта защищена]

Интервью директора по региональным продажам Газпром нефть Крылов Александра

Как развивается топливная сеть «Газпромнефти» на российском рынке?

Без преувеличения скажу, что на данный момент наша компания управляет одной из самых эффективных и развитых сетей продаж в России.По итогам 2012 года «Газпром нефть» стала крупнейшим поставщиком светлых нефтепродуктов на внутренний рынок с долей 21,6%. Одно из ключевых направлений работы компании — развитие розничной сети АЗС «Газпромнефть», которая насчитывает 1,3 тыс. АЗС в России и странах СНГ.

Недавно Глобальная информационно-исследовательская компания Nielsen провела опрос нескольких тысяч автомобилистов в десятках городов России. Четверть респондентов, отвечая на вопрос «Какая у вас любимая АЗС?», Назвали «Газпромнефть», и это самый высокий результат среди всех сетей.О доверии потребителей к бренду говорит и количество покупателей, участвующих в бонусной программе «На бегу» — их уже 3,3 миллиона.

Об успехе развития сети свидетельствуют не только результаты различных исследований, но и значительный рост продаж сети АЗС, который в прошлом году в России составил 34% и достиг 6,6 млн тонн. Другие производственные показатели также выросли. Продажи бензина достигли 4 млн тонн, дизельного топлива — 2.4 млн тонн, то есть увеличились на 26% и 51% соответственно.

В результате к концу 2012 года мы практически достигли стратегических целей 2020 года, и перед нами встал вопрос о пересмотре стратегии. Ранее мы были нацелены на увеличение масштабов бизнеса и построение сильного бренда сети АЗС «Газпромнефть». Этот этап уже пройден. В основе новой стратегии лежит повышение эффективности каждой отдельной АЗС и сети в целом.Для достижения новых амбициозных целей был разработан проект реорганизации сбытового бизнеса компании.

Расскажите о проекте реорганизации и ее целях Подробнее …

Реорганизация уже началась и предполагает разделение оптового и розничного бизнеса. Вместо торговых предприятий, зарегистрированных по территориальному признаку, появилось восемь дочерних предприятий. Каждый из них отвечает не за регион, а за вид бизнеса: оптовая или розничная продажа, контроль качества, транспортировка, хранение топлива, обслуживание корпоративных клиентов.

Основная цель реорганизации — повышение эффективности продаж и корпоративного управления. Достичь этого эффекта мы планируем за счет упрощения и расширения структуры продаж. Кроме того, будет легче отслеживать финансовые результаты и эффективность каждого вида бизнеса. Разделение на оптовую и розничную торговлю также соответствует инициативам ФАС, и «Газпром нефть» первой из нефтяных компаний проводит такую ​​реорганизацию. В результате мы планируем добиться еще более высоких результатов как в сети АЗС «Газпромнефть», так и в оптовом бизнесе.

Как будет устроена новая структура?

Региональные продажи Газпромнефти в Санкт-Петербурге зарегистрировали продажи Газпромнефть-региональные в Санкт-Петербурге. У компании четыре филиальных кластера: Центральный в Москве, Уральский в Тюмени, Западно-Сибирский в Омске и Восточно-Сибирский в Кемерово. Региональные продажи «Газпромнефти» занимаются реализацией нефтепродуктов мелким потребителям и региональной логистикой. Центральный оптовый кластер стал пилотным и начал работу в апреле 2013 года. Уральский и Сибирский кластеры начали операционную деятельность с 1 июня 2013 года.

Реорганизация розничных продаж началась в июне 2013 года с объединения нефтяных предприятий в три кластера: Центральный в Санкт-Петербурге.Петербург, Урал в Екатеринбурге и Сибирский в Новосибирске. Таким образом, розничными продажами по стране, а значит, и сетью АЗС «Газпромнефть» будет управлять всего 3 предприятия: «Газпромнефть-Северо-Запад», «Газпромнефть-Урал» и «Газпромнефть-Новосибирск». Для клиентов сети АЗС «Газпромнефть» реорганизация пройдет незаметно — изменится только название предприятия на кассовом чеке.

Ребрендинг станции завершен?

Практически все наши АЗС уже отданы под единый розничный бренд «Газпромнефть».Всего в России с 2009 по 2012 год мы построили 95, реконструировали 255 и реконструировали 462 АЗС. В этом году мы продолжаем реконструкцию приобретенных в столице сетей, которые ранее работали под брендами МТК, МТК, Моснефтепродукт, Коримос, и планируем завершить ее до конца 2015 года. Реконструируем 68 АЗС, из них 33 начнут работать в автоматическом режиме, то есть без постоянного присутствия персонала.

Важно, что дело не ограничивается сменой вывески.На всех новых АЗС «Газпромнефть» устанавливает современное технологическое оборудование, обеспечивающее высокий уровень экологической и промышленной безопасности. На станциях мы контролируем качество воздуха и состояние почвы. Они оснащены системами автоматической пожарной сигнализации и пожаротушения, очистными сооружениями водоочистных сооружений, системами улавливания паров, двухконтурными резервуарами, не допускающими попадания нефтепродуктов в землю.

Как развивается сеть заправок в странах СНГ?

Наши АЗС работают в Таджикистане, Украине, Киргизии, Казахстане и Беларуси.Каждый рынок индивидуален. Например, в Кыргызстане завершено сетевое соединение (завершено 116 АЗС под брендом «Газпромнефть»), и мы максимально сосредоточились на повышении уровня сервиса и качества услуг. Сеть активно развивается в Казахстане. Приобретена 41 станция в этой стране. В Таджикистане у нас 25 заправок, в Беларуси — 40. В этих странах количество заправок также увеличится.

В прошлом году мы вышли на розничный рынок нефтепродуктов Украины по схеме франчайзинга.Сейчас на трассе Киев-Одесса четыре АЗС под брендом «Газпромнефть», которые соответствуют единым стандартам и требованиям нашей сети. Наши специалисты регулярно проверяют качество топлива и уровень сервиса на украинских АЗС Газпромнефть. Параллельно прорабатываем возможность создания собственной сбытовой компании и собственной сети заправок в этой стране.

Кстати, если говорить о развитии сети, то хотелось бы знать, насколько успешным будет вывод на рынок сопутствующих товаров?

В целом выпуск товаров под собственной торговой маркой и их продажа для АЗС — одно из важных направлений развития сопутствующего бизнеса.Такие товары становятся инструментом продвижения розничных брендов. При этом компания может строго следить за их качеством, обеспечивать постоянное наличие в магазинах и оптимальные розничные цены.

«Газпром нефть» производит товары под двумя собственными торговыми марками — «Сеть Газпромнефть, Сеть» и Марка топлива премиум-класса G-Drive. В то же время хочу подчеркнуть, что «Газпром нефть» разработала стратегию, согласно которой продажа попутных товаров при заправке не только сделает сеть АЗС станет более привлекательной для клиентов, но также станет эффективным розничным бизнесом.К 2020 году доля продаж нетопливных товаров и услуг должна вырасти в несколько раз, а доходы от сопутствующего бизнеса должны покрывать значительную часть операционных расходов розничной торговли. Основания для такой стратегии есть: в 2011 г. выручка от реализации сопутствующих товаров и услуг для АЗС «Газпромнефть» в России увеличилась на 65%, в 2012 г. — еще на 49%.

Насколько успешно продвигается брендовое топливо?

Сегодня бензин премиум-класса G-Drive 95 реализуется по всей России.На тех АЗС, где он продается, его доля в продажах 95. Гололина составляет 30%. Высокие результаты Продвижение этого топлива позволило нам вывести на рынок G-Drive с октановым числом 98. Его продажи начались в марте 2013 года в Екатеринбурге и Свердловской области. Также в этом году марка топлива премиум-класса G-Drive получила Премию года / Effie 2012 Prize, которой награждаются наиболее успешные проекты в области создания и продвижения брендов в своих товарных категориях. Еще одним важным этапом продвижения топлива G-Drive стало заключение соглашения о стратегическом партнерстве с Nissan.Для нас это было важным решением, по результатам которого «Газпром нефть» стала эксклюзивным поставщиком топлива G-Drive для первой заправки автомобилей Nissan. Только за год мы заправим топливом нового поколения около 50 тысяч автомобилей, произведенных на заводе в Санкт-Петербурге, и, открыв бензобак, владелец сразу увидит «Nissan рекомендует топливо G-Drive».

Каким будет внедрение газомоторных топлив в 2012 году? А сколько времени компания в компании реализует газ?

Сжиженный углеводородный газ (СУГ) составляет более 93 тысяч тонн, а сжатый природный газ (КПГ) — около 8 тысяч тонн.В настоящее время в России доля потребления СУГ и КПГ в структуре моторных топлив относительно невелика и не превышает 4%.

В перспективе до 2020 г потребление СУГ может расти примерно такими же темпами, как и потребление жидкого моторного топлива. Что касается КПК, то основной потенциал его потребления сосредоточен в крупных мегаполисах, особенно в Москве и Санкт-Петербурге. Потребление CSG к 2020 году может вырасти в 10 раз по сравнению с нынешним уровнем, то есть около 4 млрд м3 в год.

АЗС Газпромнефть Суги реализуется в Московской, Тверской, Нижегородской, Омской, Свердловской, Кемеровской, Новосибирской областях, на юге Тюменской области, в Северо-Западном регионе и Краснодарском крае. На 89 наших станциях вы можете заправить машину бензином. 85 станций продают СУГ и 4 — КПГ. Планируем ввод в эксплуатацию многотопливных АЗС (МАЗК) — на бензине, дизельном и газомоторном топливе. Первую такую ​​Mazk «Газпромнефть» открыла в конце 2012 года в Санкт-Петербурге. Еще несколько МАЗК откроются в центральном и северо-западном регионах, в том числе вдоль федеральных трасс М1 и М10.

В последнее время в Интернете бурно обсуждается программа лояльности «Газпромнефть». Компанию обвинили в том, что их карты лояльности, оказывается, не выдают, а продают. Но пока критика была стремительной, выяснилось, что с начала года было закуплено более миллиона сетевых карт «Газпромнефти». О деталях программы и о том, что на самом деле нужно клиентам, «Лента.ру» побеседовала с директором по региональным продажам Александром Крыловым.

«Лента.ru «: по вашей программе лояльности даже политические блогеры принимали?

Александр Крылов: Я думаю, что они не лояльны к нам (смеется) . Меня, честно говоря, такое внимание удивило. Мы работаем в условиях жесткой конкуренции пошли на риск, риск оправдан, пока потребитель не мог оценить наше предложение. Но миллион проданных карт говорит сам за себя. И столько шума! Хотя, наверное, к лучшему. Так что кто-то со своим успехом , мы упали на больного.

Но начнем с самого начала. Если коротко, то в чем суть бонусной системы на вашей АЗС?

Можно сравнить с милями авиакомпаний. Но в отличие от программ лояльности перевозчиков, когда мили не всегда удобно менять на билеты, наши бонусы — это практически реальные деньги, за которые вы можете купить покупку в любой момент. Принцип этого — вы тратите деньги, мы возвращаем вам бонусы на карте. Они могут оплатить заправку, а также любые товары и услуги на наших АЗС.

То есть баллы можно потратить не только на бензин?

АЗС — это не просто место заправки горючего. Это и кафе, и магазин, и книжный магазин, и множество услуг от Wi-Fi до замены шин. А иногда наша АЗС — единственный оазис цивилизации, где даже отмечают дни рождения.

А что покупает мужчина на заправке? Есть некий «топ продаж»?

Если говорить о сопутствующих товарах и услугах, то в хитах кофе.На Московском вокзале у нас как-то 900 чашек свежесваренного кофе. Мы продавали чашку кофе в минуту в пиковое время. На втором месте — хот-доги, около 600 штук в день. Что ж, есть автомобили под собственной маркой.

Можно оплачивать баллы на любой заправке?

У всех, кроме АКПП. Но сейчас на автоматической заправке настроено оборудование, после чего карта лояльности заработает и там.

Сколько стоит АЗС в вашей сети?

В России около 1100, а со странами СНГ — более 1400.

А сколько процентов израсходованных инструментов вы возвращаете?

С трех до пяти. Если взять год, то приличная сумма будет. За прошлый год Мы вернули на карты в виде бонусов более шести миллиардов рублей. Верность нам стоит очень дорого. Но для клиентов это реальная, а не мифическая выгода. Рекорд для семьи, на мой взгляд, составляет около двадцати тысяч рублей в год. За эти деньги можно несколько месяцев бесплатно помыть машину и попить кофе в ожидании.

Сопутствующие услуги выгодны, или вы их списываете на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Тем более, что ни кофе, ни булочки на заправках не заманивают, если топливо плохое. Мы гарантируем качество топлива собственных НПЗ, поэтому люди приходят к нам, но если они уже здесь, почему бы не предложить им что-то другое.

При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать основу заработной платы на АЗС, а в некоторых случаях быть прибыльными и исключать продажу топлива.Что касается результатов, то за два года в этой сфере мы выросли почти на 50 процентов и даже подскочили, что у нас одна из крупнейших сетей так называемых «домашних магазинов» в России. Так что это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса.

Если вернуться к вопросу о бонусной программе, почему платные карты?

Мы не единственный игрок на рынке, клиент сам выбирает из множества предложений. Конечно, можно раздать миллионы карточек, но они бы лежали дома, как сотни других.Если человек покупает пластик, мы точно знаем, что наша программа востребована. Ведь факт покупки означает, что человек будет пользоваться товаром. Из миллиона купленных 85 процентов уже совершили покупки на новой карте.

Сколько это стоит?

150 руб.

А что за история с необходимостью оплаты перевыпуска карты?

Это искажение информации. Я объясняю. Теперь мы предлагаем нашим клиентам совершенно новый продукт с чипом NFC и другими новыми опциями.Старые карты действуют, но больше не продаются. Итак, миллион реализован — это карты с чипом. Я вообще не очень понимаю весь этот шум. Мы предложили услугу в условиях жесткой конкуренции с аналогичными проектами. Выбор за покупателями. Тем не менее, спасибо блогерам за внимание, может быть, благодаря им у нас есть такие результаты.

А бонусы при переходе на новую карту Сбрасываются?

Это неправда. Если это произошло, значит, где-то произошел сбой системы, но в рабочем состоянии все эти вопросы решены.Все баллы сохраняются и переносятся на новую карту.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о чипе NFC.

Эта бесконтактная технология позволила сократить время в очереди почти в десять раз. Для начисления бонусов на старую карту требуется от 30 до 40 секунд. Теперь всего три-пять секунд, нужно только поднести карту к терминалу и все.

Одно из модных направлений в Retail — это продажа товаров под собственным брендом. Когда ждать лимонада «Газпромнефть» или нефтяного жмыха?

Мы подумаем о вашем креативе, а пока нам нравятся наши бренды G-Drive, Drive Café и «Сеть АЗС Газпромнефть», которые за три года продано более 200 наименований продукции до 200 наименований.Например, по энергетике мы давно обогнали всех конкурентов.

Различные бонусные программы, которые сейчас в большом количестве предлагаются повсюду, это кризис или новый подход к потребителю?

Люди и компании теперь очень заботливо относятся к своим затратам. Выбирайте лучшее по оптимальной цене и анализируйте все доступные предложения. Либо вы предложите покупателю наиболее конкурентоспособный товар, либо он уйдет. Поэтому программы лояльности — это сетевая логика рынка, но в кризис она появляется раньше.Бизнес гарантирует качество топлива и выгодные условия на своих заправках, а клиенты демонстрируют лояльность. В итоге все выиграли.

А не случится ли, что при улучшении ситуации в экономике о таких программах придется забыть?

Я уверен, что вам это не обязательно. Крепкие отношения с клиентами — серьезные и надолго.

Какие выводы сделала ваша компания из нынешнего кризиса?

И в 2008 году я понял, что вопрос не в кризисе, а в вашей способности адаптироваться к новым условиям.Мы готовы к любым макроэкономическим изменениям, в первую очередь потому, что они провели масштабную реорганизацию сбытового бизнеса, которая завершилась в 2015 году. В целом для российского рынка это был уникальный проект, ни одна топливная компания этого не сделала. еще.

Раньше мы были организованы по региональному принципу, каналы продаж и сервисные функции были смешаны в одном котле, и определить эффективность каждого агрегата было практически невозможно. В ходе реорганизации мы разделили бизнес — например, за продажу физлицам через сеть АЗС по всей стране теперь отвечает одна розничная компания.И это дало нам массу преимуществ — мы научились работать эффективнее, лучше разбираться в рынке, в целом стали ближе к клиенту. Такая адаптивность, я уверен, — главное, что помогает в любом кризисе.

В условиях экономического спада для компаний, работающих на потребительском рынке, сохранение лояльности клиентов становится особенно важным. Одним из крупнейших игроков топливного рынка Сибири с собственной производственной базой в регионе является сеть АЗС «Газпромнефть» (ГПН).Широко представлена ​​в Омской, Новосибирской, Кемеровской областях, компания также активно развивается в соседних регионах. Директору по региональным продажам ПАО «Газпром нефть» Александру Крылову рассказали о том, как удержать покупателя на топливном рынке, конкуренции и затратах на маркетинг.

— Насколько усилилась конкуренция на топливном рынке за последний год?

Конкуренция все время нарастает в кризис, рынок продавца превращается в рынок покупателя.Игроки ведут более агрессивную политику и стремятся завоевать клиента с помощью ценовой политики.

Если проезжать по регионам, можно заметить засилье сети АЗС. Например, в Омске в Новосибирске преобладает сеть сетей GPN, в Алтайском крае — «Роснефть». Может возникнуть ощущение, что территории разделены между крупными корпорациями. Чем вы руководствуетесь, принимая решение о продвижении сети в том или ином регионе?

Наша сеть АЗС реализует собственное топливо, соответственно, в первую очередь для нас важно расположение нефтеперерабатывающих заводов «Газпром нефть».Самый восточный из них — Омский НПЗ, именно он обеспечивает бензином и дизельным топливом АЗС Сибирского федерального округа. Этот завод является одним из самых мощных и современных в стране, а мы, в свою очередь, можем гарантировать клиентам АЗС сохранение заводского качества топлива за счет прозрачной схемы логистики и контроля на каждом этапе доставки.

В прошлом году «Газпромнефть» вышла на АЗС в Республику Алтай со своей сетью, увеличила присутствие в Красноярском крае.Почему именно эти регионы?

И Красноярский край, и Республику Алтай мы считаем перспективными для развития. В Красноярском крае в конце 2015 года мы арендовали 14 станций, и теперь нам предстоит оценить их эффективность. Республика Алтай — одно из самых популярных направлений внутреннего туризма. Поток автомобилистов, приезжающих на местные курорты из соседних регионов, и не только увеличивается год от года. Можно сказать, что идем навстречу нашим клиентам, ведь качество топлива и сервиса для тех, кто проехал сотни, а то и тысячи километров за рулем собственного автомобиля, — залог комфортного путешествия.

— Какую долю рынка в Сибири занимает сегодня компания?

В розничном сегменте — 30%. В настоящее время у нас 390 АЗС в Сибирском федеральном округе.

— В кризис, по вашим наблюдениям, покупательная способность упала?

При замедлении темпов экономического развития Естественно, платежеспособность населения и платежеспособность снизились, и это не могло не сказаться на поведении потребителей. Фактор цены стал более значительным, но при этом люди научились ценить качество, поэтому соотношение цены и качества стало наиболее актуальным.

— Если нет возможности заявить значительную скидку, чем можно привлечь покупателя?

Доверие, я полагаю. Слишком большая скидка означает, что вы изначально переоценили цену. Бонусы, которые мы возвращаем нашим клиентам в рамках программы лояльности, — это своего рода благодарность за выбор и доверие. И эти показатели прямо пропорциональны: чем больше вы покупаете у нас, тем больше экономите.

С начала 2016 года вы обновили платформу программы лояльности, и если многие компании выдают своим клиентам накопительные карты, вы решаете их продать.Какие условия привлекают к вам клиентов?

За полтора месяца мы продали более миллиона новых бонусных карт «В пути», а желающих приобрести их становится все больше, в некоторых местах у нас даже дефицит, который мы быстро восполним. В отличие от программ лояльности, таких как авиакомпании, когда мили не всегда легко превратить в билеты, наши бонусы — это реальные деньги, которые вы можете конвертировать в товары и услуги в любое время. Принцип такой: вы тратите деньги, мы возвращаем вам в виде бонусов то, что вы можете приобрести как топливо, так и товары и услуги на наших заправках.

Мы не единственные на рынке, ситуация абсолютно рыночная, клиент выбирает из всего множества предложений. Когда человек покупает карту, мы точно знаем, что наша программа востребована. И если в месяц карт купили на миллион, значит, это тоже популярно. И, конечно же, факт покупки означает, что человек воспользуется картой. Из этого миллиона 85% уже совершили покупки на новой карте.

В прошлом году вернули на карты более 6 млрд рублей.в виде бонусов. Верность нам стоит очень дорого. Но клиенты почувствовали реальную, а не мифическую выгоду.

— Бонусная программа приносит прибыль или списывает расходы на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, мы понимаем, что никакими кофе и булочками на заправках не заманивают, если топливо плохое. Сетевые АЗС «Газпромнефть» гарантируют сохранение заводских характеристик топлива, поставляемого с собственных нефтеперерабатывающих заводов компании, поэтому люди и обращаются к нам.А раз уж они здесь, почему бы не предложить им что-нибудь еще? И это не просто выгодно, это серьезная часть бизнеса. При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд оплаты труда, а в некоторых случаях заправки будут прибыльными даже без топлива. Что касается результатов, то за два года в этой сфере мы выросли почти на 50% и даже подскочили, что у нас одна из крупнейших сетей так называемых «домашних магазинов» в России.

— Какие у вас планы по развитию этого сегмента? У вас уже есть конвертируемый товар.

Сейчас на станциях нашей сети мы реализуем более 200 товаров под тремя собственными брендами. Первый — «Газпромнефть». В основном это базовые сопутствующие продукты повседневного спроса. G-Drive — продукция из премиального сегмента, связанная с нашим фирменным топливом. DriveCafé — наш третий бренд. По продажам энергетических напитков G-Drive мы давно обогнали всех конкурентов — в лучшие периоды продавалось до 80 тысяч банок в месяц. Мы начали соревноваться с Red Bull на полках нашей заправки.Так родилась идея сделать совместный продукт, который и реализовали. Выпуск напитка Red Bull для G-Drive в 2015 году стал мировым прецедентом сотрудничества с Red Bull и вызвал большой резонанс. На этом мы не планируем останавливаться и в ближайшее время представим новинки под собственным брендом.

Увеличились расходы на маркетинговое продвижение? Как компания под влиянием кризиса изменила стратегию своего поведения на рынке?

Мы сохранили нашу традиционную деятельность, такую ​​как федеральные акции для клиентов с хорошими призами.Буквально на прошлой неделе мы подвели итоги Зимней акции «Чемпионат сезона!», В которой 6 автолюбителей из разных регионов страны получили путевки на двоих в Сочи. Двое из них, кстати, сибиряки.

Более того, как вы знаете, у нас есть уникальный канал продвижения топлива премиум-класса G-Drive. Это автоспорт. В 2015 году команда G-Drive Racing впервые в истории российского автоспорта не просто поднялась на пьедестал, а стала чемпионом мира на выносливость FIA WEC.Благодаря успеху проекта G-Drive Racing нам удалось снизить стоимость его реализации до 30%. Но это не из-за вынужденной экономии. Просто наши спортивные успехи сделали проект привлекательным для спонсоров, он превратился в бренд, приносящий доход.

— По вашим оценкам, розничный дивизион компании готов к кризису?

В 2008 году я понял, что вопрос не в кризисе, а в вашей способности адаптироваться к новым условиям.Что сейчас происходит на рынке? Люди и компании начинают очень внимательно относиться к своим расходам. Выбирайте лучшее по оптимальной цене и анализируйте все доступные предложения. Или вы предлагаете покупателю конкурентоспособный товар, или он уйдет. Они не покидают нас. Скорее наоборот. Итак, мы все делаем правильно и стараемся пройти сложную экономическую ситуацию, не потеряв ни одного клиента.

ЧАСТНЫЙ БИЗНЕС

Крылов Александр Владимирович

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде.В 1992 году окончил ЛМУ (Ленинград), в 2004 году — юридический факультет СПбГУ, в 2007 году — Московскую международную высшую школу бизнеса Мирбис, MBA по специальности «Стратегический менеджмент и предпринимательство». Также получил MBA по нефтяному бизнесу. в школьной экономике Стокгольма.

С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в российско-канадском совместном предприятии «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность заместителя начальника Дирекции по внедрению ООО «Сибур».В 2007 году перешел на должность начальника Департамента сопровождения нефтепродуктов «Газпром нефть». С декабря 2009 г. — директор по региональным продажам «Газпром нефти».

В октябре 2014 года он получил премию Аристоса, став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

Профиль компании

ПАО «Газпром нефть»

Вертикально-интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой — разведка и разработка нефтяных и газовых месторождений, переработка нефти, а также производство и реализация нефтепродуктов.Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) составляют 1,44 млрд тонн нефтяного эквивалента, что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья. Компания перерабатывает около 80% добываемой нефти. Что касается нефтепереработки, то тройка крупнейших компаний России занимает четвертое место по объему добычи.Компания работает в крупнейших нефтегазовых регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие предприятия расположены в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в сфере добычи полезных ископаемых в Ираке, Венесуэле и других странах. Продукция «Газпром нефти» экспортируется более чем в 50 стран мира и реализуется на всей территории Российской Федерации и за рубежом через сеть собственных сбытовых предприятий.Сеть АЗС компании включает почти 1,75 тыс. АЗС в России, странах СНГ и Европы.

Прилетела Алина Ильина

Буквально за год заправки под брендом «Газпромнефть» буквально лопнули среди автомобилистов. О том, что привлекает этот бренд, привлекает директор компании «Газпром нефть» по региональным продажам Александр Крылов

Стартовала масштабная программа ребрендинга вашей сети АЗС. Какова его цель?

Фактически комплексный процесс создания нового бренда начался в 2007 году, а в сентябре прошлого года проект вступил в активную фазу — внедрение бренда на автозаправочных станциях компании.Дело в том, что пару лет назад сеть наших АЗС представляла собой совокупность предприятий разного формата и даже под разными вывесками — «Сибнефть», «Славнефть», Epetrol, «Альянс», «Новосибирскнефтепродукт». Была задача их унифицировать, привести к единым стандартам работы, качеству топлива, правилам ценообразования. Словом, создать единую сеть АЗС под мировым брендом. Поэтому в рамках ребрендинга проводится модернизация станций: внедряются типовые форматы автозаправочных комплексов, современные стандарты работы персонала, другие комплектующие.

Сообщалось, что этот проект обходится компании примерно в 7 миллиардов рублей. На какие деньги уходят?

Средняя стоимость ребрендинга одной АЗС — около 8 млн руб. Сюда входит переоформление внешнего вида АЗС, переоборудование магазина, ремонт или замена ТРК, систем безопасности … На АЗС с высоким потенциалом продаж, как правило, проводится полная реконструкция.

А какая вообще сеть у ваших заправок?

Динамика: По состоянию на 1 января 2008 г. в эксплуатации находилось 770 АЗС, в эксплуатации — 864, на начало 2010 г. — 969, а к сентябрю этого года количество АЗС уже достигло 994.Из них в 20 регионах России 819, еще 175 в странах СНГ: Белоруссия, Киргизия, Таджикистан, Казахстан. Розничная сеть компании представлена ​​в Сербии, правда, под брендом NIS. В ближайшие пять лет мы планируем удвоить количество станций. Развитие сети направлено на расширение зоны присутствия по всей европейской части России, прежде всего по основным федеральным трассам, а также в отдельных регионах за Уралом. Присутствие и за рубежом будет расширяться.

По каким стандартам открываются АЗС «Газпромнефть»?

Требования самые высокие — и по качеству размещения, и по формату самих станций. Например, чаще всего это кафе и магазин, в которых, кстати, мы предлагаем ряд других товаров. В частности, широкий ассортимент моторных и трансмиссионных масел новейшего семейства G-Family. Наличие автомойки и других услуг зависит от ряда факторов: площади, востребованности данных услуг, рентабельности.Дело в том, что мы работаем в очень серьезном и сложном бизнесе, он связан с высокими рисками и рассчитан на длительную окупаемость вложений. В среднем инвестиции в строительство одной АЗС составляют 50-60 млн рублей без НДС. А окупаемость наступает только через семь-восемь лет при объеме продаж не менее 4000 тонн топлива в год. При меньших показателях проект будет убыточным.

Кто поставляет топливо для вашей газовой марки? Как контролируется его качество?

Основным поставщиком топлива на все станции компании, кроме белорусских, является «Газпром нефть».Закупки у сторонних поставщиков для реализации в России, Казахстане, Кыргызстане и Таджикистане являются разовыми и могут осуществляться, как правило, только при проведении плановых ремонтов на НПЗ Компании. В Беларуси нашим поставщиком является государственное предприятие «БеларусьНефть». Что касается качества топлива, существует многоуровневая система его проверки. Это входной контроль нефтепродуктов при поступлении возврата в сертифицированную лабораторию и приемочный контроль каждого бензина при доставке топлива на АЗС, и ежемесячные проверки на каждой АЗС мобильной лаборатории, и проведение контрольного анализа отдельных образцы в сертифицированной стационарной лаборатории.Плюс обязательный ежемесячный контроль качества мобильной лаборатории на бензовозах, выезжающих с резервуарного парка. Кстати, все наши бензовозы оснащены системами слежения за маршрутом, поэтому уехать куда-то невозможно.

Насколько серьезна конкуренция на розничном рынке топлива?

Его уровень очень высокий. Судите сами: в России на тысячу автомобилей приходится 0,65 АЗС, тогда как в Польше этот показатель составляет 0,35, во Франции — 0,32, в Германии — 0,3.Только в США, где крупные нефтяные компании считают этот сегмент для себя неинтересным, насыщенность АЗС составляет 0,67. В то же время в России прослеживается четкая тенденция к консолидации розничного рынка нефтепродуктов. Если в 2005 году вертикально интегрированные нефтяные компании контролировали 37% продаж, то сейчас уже около 50% продаж. Наши позиции особенно сильны в Западной Сибири, Свердловской области, Киргизии и Таджикистане. Также мы активно развиваем сеть в Санкт-Петербурге.-Петербург и планируют после ребрендинга и реконструкции АЗС, принадлежащих Московской нефтегазовой компании, занять заметную долю на рынке Москвы и Московской области.

Сложно ли развивать бизнес в регионах, где позиции местных фирм сильнее?

Потенциал строительства новых АЗС практически везде очень ограничен. Однако наличие независимых игроков в регионах открывает возможности для развития за счет их поглощения.И мы не боимся конкуренции с местными брендами, так как убеждены, что федеральный бренд крупной нефтяной компании для потребителей более привлекателен. Это подтверждает статистика.

В чем, на ваш взгляд, главное конкурентное преимущество ваших станций?

Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления единого набора услуг. Люди знают, что, попав на любую заправку «Газпромнефть», они гарантированно получат качественное обслуживание, что их встретит квалифицированный и приветливый персонал.Кроме того, мы делаем ставку на инфраструктуру европейского уровня. На многих наших станциях открыты магазины и кафе, могут быть предложены дополнительные услуги: замена шин, мойка соток, шиномонтаж. Наконец, важным преимуществом является обеспечение доступных конкурентных цен на АЗС с учетом покупательной способности населения того или иного региона.

Трудно перетащить клиентов с других брендов?

Удалить постоянного клиента сложно. Но в нашей стране даже в пределах одной сети АЗС не все операторы обеспечивают достойное качество топлива и сервиса.Это позволяет нам рассчитывать на наши конкурентные преимущества: «Газпромнефть» уделяет особое внимание качеству услуг и продукции.

Какие клиентские программы вы используете?

На всех АЗС «Газпромнефть» в России действует федеральная бонусная программа «В пути». При покупке товаров и услуг на нашей АЗС ее участник получает скидку, которая учитывается на его карте в виде баллов. Накопленные бонусы можно потратить на товары и услуги, предоставляемые нашей сетью.Таких людей в России уже больше полумиллиона. Но это только первый шаг. В дальнейшем мы планируем развивать эту программу и расширять возможности держателей карт в рамках проектов совместного испытания. Покупатели также смогут получать и тратить бонусы, например, в супермаркетах, сотнях, салонах красоты, спортивных клубах. Продолжаем и проводим акции с возможностью получения дополнительных подарков и бонусов.